השורות הבאות נכתבות בתקופה קשה, כשכולנו מתמודדים עם המציאות המורכבת של קיץ 2014: מצד אחד חששות שאיננו רגילים אליהם ביומיום, אך מצד שני, הצורך הטבעי (וגם העסקי והכלכלי) להמשיך לקיים 'עסקים כרגיל' – ולא פחות חשוב מכך – להתפרנס בכבוד.
דווקא תחושת חוסר האונים וחוסר הברירה יכולה להוביל אותנו לנסות פתרונות יצירתיים ופחות קונונציונליים להתמודדות עם המצב של שיווק במשבר, להעז, לנסות, להיכשל – וגם להצליח.
 
תקופת משבר תמיד נראית כ'יחידה במינה', אבל למעשה – המשברים הבטחוניים בארץ חוזרים אחת לכמה שנים; ובעוד שאצלנו הגורמים למצב הלא יציב הם בטחוניים, במדינות אחרות מצבים של שיווק במשבר יכולים להתרחש על רקע אסונות טבע, שינויים פוליטיים מהירים ועוד.
המשמעות של המצב הבטחוני לעצמאים ולבעלי עסקים היא האטה כלכלית ולעתים אף עצירה מוחלטת.  הצרכנים 'נזכרים' שהם לא רק צרכנים, ותשומת הלב מופנית לדברים אחרים. תחומים פגיעים במיוחד, כגון תיירות, תרבות ופנאי, עלולים להגיע לעצירה מוחלטת.  
 
אז איך בכל זאת מתגברים על האתגר? הנה מספר פעילויות שיווק שנעשו ונעשות בארץ בימים אלה, ומנצלות את המשבר, כלומר, הופכות אותו להזדמנות או לכל הפחות מנסות להוציא את המעט שאפשר ממצב בעייתי.
בהמשך המאמר הכנו גם כמה טיפים עבורכם, שיעזרו לכם לזהות הזדמנויות כאלה עבור העסק שלכם.

– 'דיפנס!' – אם להשתמש בביטוי של פרשני הכדורגל, כולנו 'יורדים להגנה' בימים אלה. לכן, באופן מובן מאליו, חברה העוסקת במיגון חדרים ומרחבים, מגלה כעת שידיה עמוסות בעשרות הזמנות בחודש, אבל קהל הקונים מגיע דווקא מאיזור המרכז – ולא מאיזור הדרום, כרגיל.

– כל הארץ חזית – רבים רוצים להרגיש חלק מהמאמץ הלאומי, ואם אפשר לעשות זאת בדרך שגם מתחברת לצרכים המשפחתיים – מה טוב. כאן נזכיר את שוקי 'מהחקלאי לצרכן' שמוקמים בערים הגדולות; בשווקים אלה מגיעים חקלאים מהדרום ומוכרים את התוצרת ישירות לצרכנים. בשוק כזה שנערך במודיעין נרכשה כל הסחורה בתוך שעה אחת!

– גיבוי בענן – המרחב המוגן של המחשבים – כאשר ישנו חשש פיסי לחומרה, זו הזדמנות מצוינת להציע שירות 'גיבוי בענן' לחברות בכל רחבי הארץ.

– קייטנות עד הבית – כאשר הורים חוששים לשלוח את ילדיהם לקייטנות גדולות, בהן הילדים נוסעים ומבקרים באתרים שונים, אך חייבים לצאת לעבודה כרגיל, ישנו 'פער צרכני' – ואל הפער הזה נכנסות כעת 'קייטנות בית'. מדובר ביוזמות מקומיות המפעילות את הילדים בסמוך לחדר ממוגן, בבניין המגורים או בבניין סמוך.

– משלוחים, אינטרנט – רק לא לצאת מהבית: הזמנת משלוחים ושירותים מקוונים נתפסת בימי שגרה כסוג של פינוק – אבל בימי מתח בטחוני ואזעקות, רבים מוכנים לשלם יותר כדי לחסוך יציאה מיותרת מהבית, ורבים מצליחים להתגבר על חסמים טכנולוגיים (כמו למשל הזמנה באינטרנט או באמצעות אפליקציה), שבימים רגילים נחשבו בלתי עבירים. למשל, חנות צעצועים שמספקת משחקי קופסה וצעצועים עד הבית.

– שפץ ביתך – וכשנמצאים בבית יותר, פתאום רואים את המנורה שחסרה פה, את המדף שצריך לתקן ואת הכוננית שצריך לרכוש. זו הזדמנות מצוינת לעסקים בתחום, להסב את תשומת הלב של הלקוחות למוצרי home inprovement

– פיצוי עצמי  – בימים אלה מתבטלות הרבה פעילויות מחוץ לבית, והצרכנים מרגישים צורך לפצות את עצמם. הרעיון השיווקי הוא להציע שירות שעלול להיתפס כמותרות בימי שגרה, אך לגיטימי כפיצוי עצמי בשעת הדחק. למשל, דיל משפחתי במסעדה – שיגיע אליהם בטייק-אווי כמובן – יכול להוות פיצוי מצוין על הצורך לשהות בבית במקום לצאת למופע, לקייטנה או למשחק עם חברים בפארק. 

– בתחומי היעוץ והשירותים – ראשית, זה הזמן לשדרג עוד יותר את השירות המקוון. מה שאינו דורש פגישה פנים אל פנים אפשר לעשות היום בשיחת וידאו, שמרגישה כמעט כמו הדבר האמיתי (אולי חוץ מהכיבוד). ואם אתם משווקים לצרכן הפרטי – יתכן שהוא מצוי דווקא עכשיו במצב שהוא פנוי להקשיב.

הנה כמה טיפים שיעזרו לכם לחשוב על רעיונות להפיכת שיווק במשבר להזדמנות:

– שלב ראשון: לזהות את הגורם להאטה. האם זה מיקום העסק, סוג המוצרים שאתם מוכרים שנחשבים לא מתאימים ל'מצב', או חוסר 'פניות' של הלקוחות ה'רגילים' שלכם?

– שלב שני: מצאו דרכים לדלג מעל המכשולים הללו – ערכו טבלה של חלופות לכל אחד מהגורמים שציינתם. לדוגמה: חלופה לקהל שהיה מגיע לחנות היא קהל מרוחק שנגיע אליו, קהל מקוון, אולי אותו קהל שכבר מכיר אותנו אבל לפנות אליו באופן אישי ולהסביר לו איך נוכל להמשיך לשרת אותו גם בתקופה זו (למשל – משלוחים חינם, פגישות מקוונות, תשלומים)

– שלב שלישי: בדקו את תיק המוצרים שלכם – האם ישנם מוצרים שדווקא בתקופה זו עשויים לעזור יותר ללקוחות? האם ישנם מוצרים שניתן להתאים בשינוי קל למצב?.

– חישבו על התקשורת השיווקית שלכם – הרשתות החברתיות פעילות עכשיו מאוד. מצד אחד ישנו שטף שקצת קשה להכיל. מצד שני, כתם הדיו מתפשט במהירות, אנשים פתוחים לשמוע והמסרים כן עוברים, כך שאם תפיצו בשורה כלשהי שיכולה לעניין את קהל הלקוחות, היא תתפשט במהירות.

– במלחמה כמו במלחמה – הסירו את הגבולות וחשבו על רעיונות מקוריים, מעזים, שונים. פנו לקהלים אחרים, הציעו מוצרים עם 'טוויסט' המתאים למצב, התייעצו עם לקוחות ונסו להבין מה הם היו רוצים לקבל, ומה היה עוזר להם להרגיש טוב יותר.

– שש אחרי המלחמה – נצלו את הזמן הפנוי לתכנון תוכנית שיווקית ולהכנת מהלכים שיווקיים ליום שאחרי, כשהשקט ישוב לשרור סביבנו.

לעמוד הבית >>

קל לבחון את הביצועים של העסק לפי השורה התחתונה, אבל כדי לגדול ולצמוח חשוב לבחון את הביצועים ברמת המוצר הבודד: מי כבר עייף ובקושי נמכר, מי מוכר יותר בכל חודש, ומי שומר על מקום טוב באמצע לאורך זמן. ניהול תיק המוצרים הוא משימה חשובה – שיכולה להשתלם בגדול. 

הכל עובד כמו שצריך? המוצר או השירות שלי מוכרים כמו שצריך? מעולה, זה הזמן לצעוד קדימה ולשדרג. עסקים רבים חושבים שבמצב שבו 'העסק דופק' צריך להישען לאחור, לנוח וליהנות מהפירות. אנחנו בהחלט בעד ליהנות, אבל בעסק, כמו בעסק, צריך להיות ערניים. קפיאה על השמרים יכולה להיות מתכון לסכנה.

מחזור חיי המוצר מתחיל בשלב ההשקה, ממשיך לצמיחה ולבגרות, אבל מכאן אפשר רק לרדת – ומטבע הדברים מגיעים אל שלב הדעיכה. כאשר מנהלים תיק מוצרים נכון, כאשר המוצר או השירות המרכזי שלכם מגיע לשלב הזה, כדאי להיות מוכנים – עם מוצר חדש, עם שדרוג לשירות הקיים, עם תפיסה אחרת… בקיצור – עם ערך מוסף. בתי הקברות למותגים מלאים בדוגמאות למוצרים שהיו כוכבים לרגע – ונעלמו ברגע שאחריו. החכמה היא לחדש ולהתחדש.

ניהול תיק מוצרים בעסק דומה באופיו לניהול תיק מניות. אנחנו רוכשים מגוון של ניירות ערך מסוגים שונים, כדי להקטין את הסיכון. בדומה לכך, כאשר יש לנו תיק מוצרים, אנחנו פחות רגישים לירידה במכר של מוצר אחד, כי יש לנו מוצרים אחרים שמפצים על כך. בתיק מוצרים טוב ישנם מוצרים מסוגים שונים – כאלה שמטרתם להכניס את הלקוח לחנות – ובדרך כלל הרווחיות שלהם נמוכה, כוכבים שמספקים לנו מכירות ברווחיות גבוהה והללו מאזנים את המוצרים שיש לגביהם סימני שאלה ולא ברור אם יש עוד טעם להחזיק בהם.

את המוצרים הכושלים, כאמור, עדיף להביא לקבורה מסודרת ולא להמשיך להחזיק בהם. חלק מתהליך החידוש הוא הפרידה: להיפרד לשלום ממה שכבר לא משרת אותנו. ובמקום זה: נצא במוצרים או שירותים חדשים ועדכניים יותר, שמתאימים למציאות המתחדשת.

איך עושים את זה? זה המקום ליצירתיות. אנחנו ממליצים על סיעור מוחות.

כולם אוהבים השקות ומוצרים החדשים: הם מחזקים את הדימוי החדשני של החברה, הם יוצרים סיבה לפרסום וליחסי ציבור ומעל הכל – הם מגדילים את המחזור ובהמשך – גם את הרווח.
המהלך המשלים – הוצאת מוצרים מהמגוון, או צמצום מק"טים – אינו זוהר כמו ההשקה, אך עשוי להיות לו חלק חשוב לא פחות בהגדלת המחזור וחשוב מכך – בהגדלת הרווחים. הקונצרנים הגדולים בעולם – יונילבר, נסטלה, P&G ורבים אחרים משקיעים מאמצים רבים באיתור המוצרים הנכשלים ובהוצאתם מהמחזור.
 
חברה בתחום מוצרי אחזקה לשוק המוסדי מחזיקה במספר שיא, המגיע כדי כ- 5,000 מק"טים. מבחינה מעמיקה של תיק המוצרים, נראה שניתן היה לחלק אותו ל- 8 קבוצות מבודלות וברורות של מוצרים, בתחומי הפעילות השונים.
בשלב הבא נבחנו מספר פרמטרים בכל אחת משמונה הקטגוריות: מחזור המכירות, גודל השוק, נתח השוק, מגמת השוק (צמיחה, סטגנציה או נסיגה), הבידול והערך המוסף מול המתחרים. מניתוח זה עלתה החלוקה הבאה: מתוך שמונת השווקים בהם פעילה החברה, ב-3 מהם היא מובילה ושולטת, בשני שווקים גדולים נוספים היא נמצאת בנחיתות, אך השוק עצמו צומח, ואילו שלושת השווקים הנותרים הם שווקים קטנים ובהם נמצאת החברה בירידה.
בחמשת השווקים הראשונים הוגדרו "תנאי סף" לכל מק"ט, שהורכבו משקלול של היקף המכירות ושיעורי הרווחיות.
 
אך הממצא המעניין היה דווקא בשלושת השווקים הקטנים, בהם נמצאת החברה בירידה. מסתבר, כי מספר המק"טים בקטגוריות אלה דווקא היה הגדול ביותר. הסיבה: בשל נחיתות החברה בתחום, אנשי המכירות השתדלו לסגור עסקה בכל מחיר, ולכן לכל בקשת לקוח נפתח מק"ט מיוחד, העונה ספציפית על דרישותיו. אנשי השיווק מיהרו לאשר את העיסקאות והמוצרים יוצרו. בדיעבד התברר שייצור המוצרים המיוחדים בכמויות קטנות, הביא להפסדים גדולים בקטגוריה, על אף שנפח הפעילות גדל.
 
כתוצאה מהניתוח שנעשה, בוצעו מספר תהליכי צמצום מק"טים – הוחלט לסגור לחלוטין שתיים מהקטגוריות – בהן ההשקעה בפתרונות ספציפיים ללקוח – אינה משתלמת. הקטגוריה השלישית, על אף בעיותיה, מהווה תחום פעילות אסטרטגי לחברה, ועבורה נקבעו "תנאי סף" נוחים יותר, שאפשרו את המשך ייצורם של חלק מהמק"טים. כל השאר – בוטלו.
בסיכומו של התהליך בוטלו כ-1,500 מק"טים באופן מיידי, והונחו אמות מידה לבחינתם בעתיד? התוצאות הכספיות ניכרו כבר ברבעון הסמוך, ועבודת הטיוב – נמשכת.

דומה שאין עוררים על הצורך לחדש כל הזמן ולהציג מוצרים חדשים על המדף, על מנת להגדיל את המגוון, לענות על צרכים חדשים, להגדיל את המכירות, לדרוש פרמיה על המוצר וגם כדי לרענן את התדמית.
אולם מתי בכל זאת מומלצת השקת מוצר קיים מחדש? לא חסרות דוגמאות של חברות שהשיקו מחדש מוצר מוכר ואהוב כי חשו שהוא נראה מיושן ושהרכיבים שלו כבר לא מעודכנים, ומצאו את עצמן מאבדות לקוחות נאמנים.

הנה כמה פרמטרים שיסייעו להחליט על השקת מוצר מחדש:
המדד הראשוני והברור לבחינה הוא נתוני המכר ובעיקר מגמת המכירות לאורך זמן. מחזור חיי המוצר לוקח את המוצר שלנו משלב הצמיחה לשלב הבגרות ולבסוף לדעיכה. כשהמותג מגיע לשלב הבגרות – כלומר, כשישנה התייצבות בנתוני המכירות – זה הזמן לחשוב על ההתפתחות הבאה שלו ועל השקה מחדש.

מקרה אחר ומוכר לא פחות הוא הימצאות שלל מותגים על המדף, כל אחד בעל תועלת צרכנית מעט שונה. הבידול בין מותג למותג אינו ברור ובנוסף – לא ברור שכולם שייכים לאותה חברה. התוצאה היא שאף מותג לא תורם מכוחו לתמיכה במותג השני. השקה מחדש של המותגים כקטגוריה אחת מבודלת יכולה לעשות פלאים עבור המותגים הפזורים כיום על המדף. זו גם ההזדמנות להרחיב את נוכחות המוצרים הן באמצעות אלמנטים ויזואלים והן על ידי הרחבת הסדרה.

שיפור בולטות על המדף – המדפים ברשתות השיווק מתעדכנים כל הזמן במגוון מוצרים חדשניים. מותג שיושב על המדף זמן ארוך, גם מותג נמכר, יכול למצוא את עצמו פחות ופחות בולט לאורך הזמן. גם אם אין חדשנות אמיתית במותג ומדובר בשינויים ויזואלים בלבד – באריזת המוצר – שינוי זה עשוי לקבוע את עתידו של המותג על המדף.

ולבסוף – ניתן להשיג שיפור תדמיתי ולחדד את המסרים השיווקיים על ידי חיבור להזדמנות צריכה. כך למשל, אם מגמת הבריאות והחזרה לטבע מתחזקת, והמותג שלנו מכיל רכיבים טבעיים בלבד, זה הזמן להדגיש את המסר בצורה בולטת ולהשיק את המוצר מחדש באופן שיתרום לתדמית שאנחנו רוצים להעביר. באופן דומה, ניתן להשיק מארזים מיוחדים לרגל חגים, עונות השנה או אירועים אחרים.

"כמה שווה המוצר שלי" או "כמה שווה השירות שלי" הן שאלות שאנחנו שומעים לעיתים קרובות מיזמים בתחילת דרכם, כמו גם מבעלי עסקים ותיקים ומנוסים.
קיימות מספר שיטות תמחור אפשריות, המקובלות שבהן: תמחור לפי עלות, תמחור לפי השוק, תמחור לפי המתחרים.
לא נפרט ונעמיק כאן על החישובים המדויקים של כל שיטה – פירוט כזה שייך לצד הפיננסי של ניהול עסק ולא לצד השיווקי, אבל מבחינה שיווקית – חשוב להחליט מה המחיר שבו אנחנו רוצים (ויכולים) להעמיד את המוצר על המדף או את השירות, כדי למקסם את ההכנסה – וכדי לתמוך במותג.

 – תמחור לפי עלות – לוקח בחשבון את העלויות של המוצר (קבועות ומשתנות) ואת הרווח המבוקש, תוך התייחסות לנקודת האיזון. כלומר, ככל שנעלה את הרווח (ובעקבותיו את המחיר ללקוח) כך נמכור פחות ולהיפך. למשל, מחיר מנה במסעדה כולל עלות ישירה של 20 ₪ עבור חומרי הגלם של המנה, עלויות עקיפות של 20 ₪ עבור התקורה והעבודה, ואחוז רווח מבוקש – למשל 50% – ולכן מחיר המנה יהיה 60 ₪. (שימו לב – אחוז הרווח כאן הוא 50% "מלמטה" או 33% "מלמעלה", אך בשני המקרים מדובר ברווח של 20 ₪ על מוצר שעלותו 40 ₪).
 
 – תמחור לפי שוק – מתייחס למחיר שבו אנחנו יכולים להציע את המוצר או השירות לפי ערכו הנתפס בשוק, לפי הפסיכולוגיה של הצרכן ולפי גורמים משפיעים
בשוק. המחיר הנתפס של המנה שהזכרנו לעיל הוא בין 50 ל-60 ₪. ההחלטה האם לתמחר ברף העליון או התחתון היא החלטה שיווקית-מותגית.
 
 – תמחור לפי המתחרים – לרוב,  מוביל השוק קובע מחיר מדף, והמתחרים האחרים מתיישרים בעקבותיו, כל אחד והמיצוב שהוא מבקש ליצור לו – ובהתאם לכך יקבע עד כמה להעמיד את המוצר במחיר תחרותי. אם מחיר המנה במסעדה המובילה ברחוב הוא 60 ₪, נוכל לקבוע את מחיר המנה בגובה של 70 ₪, למשל, אם נרצה להיתפס כיוקרתיים, או בגובה של 50 ₪ (ואף למטה מכך) אם נרצה להיתפס כ'שוברי שוק' – לתקופת הרצה בלבד או לאורך זמן.

איך בוחרים בשיטת תמחור?
ההחלטה בדרך התמחור הנכונה לעסק היא החלטה מורכבת, הכוללת מרכיבים כלכליים ושיווקיים. כדי להגיע להחלטה הנכונה עבורכם, יש לשאול מספר שאלות:
מהו רף המחיר הנמוך ביותר, שמתחתיו לא אוכל לרדת?
מהו רף המחיר הגבוה ביותר, שבו עדיין אצליח למכור?
כיצד אני רוצה להיתפס – מותגית – בעיני הצרכנים שלי ושל המתחרים?
האם מדיניות המחירים שלי כוללת מחיר אחיד, או מחיר דינמי (המשתנה לפי פלח לקוחות, שעות היום, ימי השבוע וכיוצא בכך)?

מובן, שלאחר קביעת המחיר חשוב להיות ערניים להשלכות שיש לו על המכירות, ולהיות נכונים לערוך שינויים בהתאם לצורך. ישנם עוד שני דברים שחשוב לזכור: האחד – בנוסף לשיקולים הכלכליים, כדאי להפעיל גם שיקולים שיווקיים; והשני – המחיר אינו חייב להיות אחיד בכל זמן ולכל לקוח.

מיתוג נועד לחדד ולחזק את היתרונות והערכים של המקום, המוצר או השירות, בעיני קהל היעד שלו. לכן מיתוג נכון, שואב מהערכים, מהחזון ולמעשה מה- DNA של החברה. תהליכי מיתוג אינם מתמצים בבחירת שם ולוגו לחברה, וגם לא בישיבות ארוכות שבהם אנשי החברה מחליטים מה המותג ישדר ללקוח. מי שבאמת יודע מה משדר המותג, הוא כמובן הלקוח. הוא אמנם לא חשוף למצגות ולחשיבה שמאחורי המותג – אבל הוא זה שפוגש בו בכל נקודות המגע עם המוצר או השירות.

כך למשל, אם הבנק שלנו מיתג את עצמו כבנק אישי ושירותי, אבל לא ניתן להשיג את הפקידה – הרי שכל המיתוג הוא בדיחה גרועה מבחינת הלקוח.
אם החברה מבקשת לעצמה מיתוג של מקצועית בתחומה – חשוב שהמענה הטלפוני שלה ידע לתת תשובות מקצועיות, שהאתר שלה יכלול חומר מקצועי (ויעוצב בצורה המשדרת ענייניות) ושכשהלקוח יצא מפגישה יהיו בידיו נתונים מקצועיים.

דוגמה אחרת היא זו של אנשי מכירות המעוניינים למכור את החבילה שתניב להם את העמלה הגבוהה ביותר, ואינם עוצרים לרגע לבחון האם היא מתאימה לצרכי הלקוח. חברת סלולר מסוימת אמנם מפרסמת שהיא מתאימה לכל לקוח את החבילה המשתלמת ביותר. כך זכתה סבתא של אחד מאיתנו לחבילת גלישה יוקרתית, למרות שהיא צרכנית סלולר צנועה ביותר, המוגדרת כ"משתמשת send-end" – כזו שעושה שיחות בלבד, ללא הודעות SMS וללא גלישה.
כאן יש כמה בעיות – ראשית, בעיית הקשבה ללקוח, אבל הבעיה כאן היא גם חלק מתהליך מיתוג לא שלם – איש המכירות אינו 'משחק' לפי כללי המותג שנקבעו במסדרונות מחלקת השיווק.

לכן, חשוב להבין שהשירות הוא חלק מהמיתוג הנבחר, הוא הפנים של החברה ולכן יש לבחון ולשפר את השירות לפני שיוצאים בהכרזות על מיתוג מחדש.
בתהליכי "360 מעלות" שאנו עורכים לצורך אבחון שיווקי ובחינת תסריטי המכירה והשירות, אנו מגלים לא פעם שאין קשר בין מה שהחברה משדרת בפירסומיה לבין מה שמשדרים האנשים בשטח. תהליך מיתוג משמעותי אינו מתחיל בשלטי חוצות מרהיבים; הוא מתחיל ב'מיתוג השירות'. כלומר, ביטול הפערים הללו שבין מחלקת השיווק לאנשי השטח.

לעמוד הבית >>

קהל יעד של חברה אינו מקשה אחת וחשבו להתאים את השיווק לחברה המעניקה שירותי אחזקה למכונות קפה, הציעה ללקוחותיה הטבות מדורגות בהתאם לסכום הקניה. התוצאה היתה עליה במספר הפניות של לקוחות עסקיים, וגם גידול במספר ההטבות שחולקו להם, אך למרבה ההפתעה – שביעות הרצון בקרבם וגם בקרב הלקוחות הפרטיים נותרה נמוכה.
 
מסתבר, שלמרות שללקוחות השונים היו צרכים אחרים והעדפות מגוונות, החברה טיפלה בכולם באותה הדרך, בעוד שהיה צורך ליצור פילוח קהל יעד. כדי לשפר את שביעות רצון הלקוחות, ערכה החברה סקר מעמיק לבחינת הגורמים לשביעות רצון.
תוצאות הסקר העלו, כי לקוחות החברה מתחלקים למספר פלחים המבודלים זה מזה בדרישותיהם:
 
 – מוטי שירות
 – מוטי מחיר
 – מחפשי איכות
 – צרכנים כבדים
 – לקוחות עסקיים

לאור תוצאות אלה, היה ברור כי חלק גדול מההטבות שחילקה החברה עד עתה – בוזבזו על קהל יעד ש נכון. אין טעם לתת הנחות ללקוחות מוטי שירות, למשל, כשם שאין תועלת בהצעת שירות איכותי יותר ללקוחות מוטי מחיר.

תובנה זו הובילה את החברה לבחון את מדיניות ההטבות שלה ולגבש חבילות שונות המתאימות לכל פלח שוק שהוגדר. במקביל, נבחנו הנתונים הנוספים של כל קהל יעד: מספר הלקוחות, היקף ההכנסות, פוטנציאל הגידול ואחוזי הרווח. על בסיס נתונים אלה הוחלט באיזה פלח להשקיע, אילו לקוחות כדאי לגייס ובאילו לקוחות חשוב להשקיע מאמצי שימור.

כעת, כאשר לכל קהל יעד הותאם סל הטבות ושירותים העונים על דרישותיו – התוצאות לא אחרו לבוא. משאבים רבים ש'בוזבזו' על הלקוחות הלא נכונים נחסכו, והושקעו בלקוחות באופן מתאים ומשתלם לשני הצדדים. שביעות הרצון של הלקוחות עלתה, מספר הלקוחות גדל וההוצאה לשימור הלקוחות ירדה.

'סיעור מוחות' הוא כלי שאנחנו מרבים לנצל, מאחר שאם הוא נעשה בצורה נכונה תוצריו יכולים לסמן דרכים חדשות, לספק רעיונות מקוריים ולהאיר דרכים שיווקיות מאתגרות, וכל זאת על ידי ישיבה ממוקדת, שנושאיה נקבעים מראש ומטרתה להעלות רעיונות חדשים.
 
נשמע פשוט וקל, אבל לפני שנתכנס כולנו ונתחיל לזרוק רעיונות, הנה כמה דגשים לסיעור מוחות טוב:
 
1. להכין את שיעורי הבית – לאסוף חומרי רקע רלוונטיים ולשלוח מראש למשתתפים, כדי שזמן הישיבה לא יתבזבז על עדכונים וכדי לאפשר לדיון להתבסס על בסיס ידע אחיד ככל האפשר וכדי לגרום לכל המשתתפים להיות מעורבים ומוכנים לדיון.
 
2. להזמין משתתפים מגוונים ושונים – סיעור מוחות פורה יכלול בדרך כלל אנשים מרקעים שונים, מתפקידים שונים ובעלי נקודות מבט שונות. אם נכנס אנשי שיווק או אנשי תפעול בלבד נגלה בדרך כלל שהם מדברים באותו קול. כדאי לשמוע גם אנשי מכירות הנמצאים מול הלקוח (אולי אפילו הלקוח עצמו, כן כן!), אנשי פיתוח, אנשי כספים ושירות לקוחות.
 
3. לתת למנחה מבחוץ להוביל – בעסקים קטנים ובינוניים שונים, ישנם בעלי תפקידים שממלאים מספר פונקציות בתוך הארגון. כדי לקבל נקודות מבט חדשות ורעננות כדאי לשקול להזמין לישיבה צלע נוספת, מומחה מתחום רלבנטי ואולי אף גורם מקצועי שיכול לנהל את הישיבה. התוצאה תהיה דיון פתוח יותר וצפוי פחות, ואווירה מזמינה יותר לחידושים.
 
4. לדחות את ההסתייגויות לזמן אחר – חשוב להבהיר לכל אותם אנשים שהמלצנו להזמין את כלליסיעור המוחות: הכל פתוח, הכל מותר, ולגיטימי להעלות כל דעה או רעיון. את הסיבות ל"למה לא" נשאיר לשלבים מתקדמים יותר; כעת המטרה היא לעוף לגובה – לא להתמודד עם בעיות תפעול והיתכנות.
 
5. לתת לכולם אפשרות ביטוי – בישיבות גדולות לא תמיד כולם זוכים או מעוניינים לדבר. לעומת זאת, בישיבות סיעור מוחות יש חשיבות רבה ליצירת אוירה נוחה ומזמינה שתגרום לכל המשתתפים להרגיש שדבריהם רצויים. אפשר להתחיל בסבב קצר, אפשר לאפשר לאנשים לכתוב קודם כל את הרעיונות שלהם ורק אחר כך לקיים דיון ואפשר להתחיל במצגת קצרה, עתירת עניין, שתגרום למשתתפים 'לפתוח את הראש'.
 
6. ליצור אווירה נעימה וטעימה – קשה יותר לחשוב על בטן ריקה, וכיבוד קל גם יסייע לחמם את האווירה. עוד המלצה: גם הכיבוד עצמו יכול להיות מקורי ושונה מהכיבוד המקובל בישיבות החברה.
 
7. להתמקד ולסנן – לאחר שעלו שלל רעיונות מכל הסוגים בצורה הפתוחה והמקבלת ביותר, זה הזמן לנסות לאגד ולאחד רעיונות דומים, לסנן רעיונות שנשמעים פחות מוצלחים במחשבה שניה, לשלוח כמה רעיונות לבדיקה נוספת ולחשוב איך מתקדמים ביום שאחרי.
 
8. לרכז, לסכם ולהמשיך לפתח – את תוצרי סיעור המוחות חשוב להעלות על הכתב ולחלוק אותם עם המשתתפים, וזאת משני טעמים: הראשון – כדי שהמוטיבציה שנוצרה בעצם הדיון לא תלך לאיבוד, והשני – כדי להתניע תהליך של שינוי וחדשנות בארגון. לכן חשוב לסכם את הנאמר, וכמובן ליצור פורום מצומצם יותר שיהפוך את תוצרי הסיעור לרשימת הצעות מעשיות ומשימות לביצוע.
 
מאה הימים מציעה שירות 'סיעור מוחות' לעסקים קטנים ובינוניים. אתם מכינים את חומר הרקע, אנו משתתפים בפגישת סיעור מוחות ובסיומה אנחנו נצייד אתכם במסמך סיכום וברשימה מסודרת של רעיונות לביצוע.